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江苏CMMI认证实施之几大病症及对策

编辑:南京创盈特信息科技有限公司时间:2018-08-31

软件能力成熟度模型(CMM/CMMI)已成为软件工业事实上通用的过程体系,是一条提高软件企业产品质量、增强企业核心竞争力的有效途径,它给软件企业带来的成功已经为许多国内、外著名软件厂商所证明,根据SEI的统计,软件企业在引入CMM后劳动生产率平均增长了35%;错误比率平均减少39%;平均成本回报率为5:1。

纵观国内自1993年开始Motorola(中国)实施起、1999年鼎新(IBM与清华同方合资、至后来的东软、金蝶、用友等公司纷纷实施CMM或CMMI,国内企业实施CMMI一时间方兴未艾。究其原因除了过程改进本身可能带来的成本降低和效率加快,以及市场和品牌形象提升,政府的奖励和资助也是一个重要因素。随着越来越多的企业实施CMMI,笔者也发现大部分的企业实施CMMI存在问题,特别是一些小公司和外包公司,似乎对于一纸认证证书的兴趣远远浓厚于过程改进本身,这本身就是一种不利于企业发展的短视行为,即使对于那些真正想通过实施CMMI提升管理改进过程的公司,大多数也存在不容忽视的病兆,不解决这些病症,很难想象CMMI真的能为企业带来多少实质性的价值。

一、江苏CMMI认证实施之精神分裂

很多企业实施时说一套,做一套,规范和过程文档都齐全,将五颜六色的过程图贴在醒目的位置,却仍然在按照原来的方法在做,原来的体制仍在运行,这种典型的过程规范和贯彻执行的不统一,谓之精神分裂。这就给企业造成了几张皮的现象,一边按照CMM/CMMI做各种需要的文档,一边还在按照老传统做什么调研、方案设计、调试,跟CMM/CMMI并不合拍,这种改进其实并无实质意义。

建议对策:精神和肉体相融合

实施CMMI,或者任何一种模型框架进行过程改进,切忌浮躁和操之过急。最重要的是寻求精神(过程规范)和肉身(执行力)的统一,做企业同做人一样,需要表里如一,诚信守法,说到了就要做到,如果做不到,就不要说,也不要做。脚踏实地的改进才能真正带来价值,否则不过是掩耳盗铃,自欺欺人,不仅不会让企业管理水平提升,反而适得其反,让过程改进劳民伤财,伤害或降低员工对企业各项规范的尊重度和执行力。有专家也指出:“与其失去信誉地进行CMM认证,还不如压根不做。因为一旦国际上不再相信中国企业的CMM评级,国内软件企业将很难走出国门”。

二、江苏CMMI认证实施之幼稚模仿

经常听到一些IT从业人员甚至进行实施的CMM从业人员说:“我们公司的流程用的是CMM标准。”其实,CMM/CMMI是一个评估的依据,也是一个过程改进的框架,一套非常有价值的过程模型,并不是一个标准,而且需要灵活运用,如果简单照搬将其图腾化成软件行业的标准,上演轰轰烈烈地群体模仿秀就是中国软件行业的悲哀了。

这种模仿可能造成的结果是南辕北辙,实际结果与我们改进的目标背道而驰。比如我们知道CMMI可能更适合产品型的项目而不是研究型的项目;KPA中的SAM、ISM只适用于有外包业务的公司;某些公司的PM可能是“技术优而仕”型的经理人,不愿花太多时间管理项目、书写文档,要变通解决而不是简单的颁发规范、下令执行……。

建议对策:在模仿中超越

统计学家博斯(George Box)曾经说过:“所有模型都是错的,但其中却有些有用的”, 无论是ISO、CMM/CMMI、还是6Sigma,这些模型都为我们提供了过程改进较好的方向、理论框架。模仿确实是进步的快速捷径,但是我们的效仿不能低幼和机械,一定要深刻领悟过程改进的精髓本质,透析CMMI的DNA,结合企业业务和特性打造企业特色的过程改进体系,并在模仿中进行超越和创新,形成自己企业的规范体系,这才是真正意义上的标准。

三、江苏CMMI认证实施之刚性过极

很多企业在流程管理上非常离散,没有统一管理,有的公司甚至一批人在做CMMI,另一批人做ISO,基本不相往来;或者有的软件公司干脆全部业务领域都实施CMMI,视CMMI为灵丹妙药,在全公司全面推行,不再参考引入其它模型,殊不知这样太过刚性的体系是很难在整个公司运行流畅的,也这样不利于提高整体运作效率。

建议对策:注重CMMI柔性

实际上,CMMI的实施对于软件公司来说,是比较理想的项目和研发管理模型,但是对于类似营销、HR、行政等业务环节就不适用了,例如客户关系管理,肯定是不合适的。一般公司在非产品研发环节可能就会应用ISO9001,可能还会有IPD、6Sigma或一些行业标准(例如TOM之于电信行业)应用于不同的业务领域,它们各有侧重,各有千秋,因此在实际CMMI实施时,应具有一定的柔性和扩展性,需要与其他模型有机结合,形成公司统一且唯一的流程体系。我们显然应该考虑到实施CMMI后的研发流程体系与其它业务环节流程的集成,不能让流程分割形成部门壁垒和本位主义同时导致流程链的断裂。